כאבי גדילה

מאת: חוה ניסנבוים

אני עולה במעלית לקומה ה־59, תל אביב. המעלית עולה מהר ואני מרגישה את הלחץ באוזניים. ליאור המנכ"לית, מייסדת שותפה של 'חשבונית ירוקה' מקבלת את פניי. אנחנו מכירות כמעט 10 שנים. אני משתהה מול הנוף וחושבת על הדרך שליאור עשתה עד לחלונות הגבוהים. והיא, כאילו קוראת את מחשבותיי, אומרת מהצד "הייתי צריכה להתפתח אישית, למקום שאליו הגיע העסק. להדביק את הפער".

הסנכרון הזה בין מי שהיא היום לבין העסק שלה נראה טבעי, אבל הוא לא מובן מאליו, בכלל לא. ארגון בנוי מהרבה חוליות – ייצור, שיווק, פיננסים, אנשים. כשהחוליות מתואמות ביניהן, יש שגרה ופעילות סדירה. אלא שארגונים מתפתחים ומגיבים לשוק שבו הם פועלים, ובמעבר כל החוליות הללו נדרשות להתאים את עצמן, ולנוע יחד כגוף אחד, באותו כיוון, אל עבר היעד החדש.

החלקים השונים בארגון נעים בקצב שונה. השיווק והמכירות מגיבים, או יוזמים. התפעול – מערכות הייצור – לא משתנות כל כך מהר, דרוש להן זמן. מערך הכספים משתנה עוד יותר לאט, והמשאב האנושי הוא האיטי ביותר בשינויים. אתם יודעים, אנשים לא משנים את התנהגותם או ערכיהם בקלות.

וככל שהמערכת מורכבת יותר, היא מכילה חלקים רבים יותר, ומתקיימים בה קצבים שונים. ולכן גם השינוי מורכב יותר. הרי מה הסיכוי שכל היחידות ינועו בהתאמה לאותו כיוון?

מההבנה הזו של מורכבותו של השינוי, אפשר להבין עד כמה קשה הגדילה של ארגונים שגדלים אקספוננציאלית –  המתח בין החלקים הוא אדיר. אני חושבת למשל על בית הספר של הילדים שלי, בית ספר צומח.

בשנה הראשונה היו 3 כיתות, כ־50 תלמידים. חממה.

שנה שנייה, 200 תלמידים.

שנה שלישית, 18 כיתות – 470 תלמידים.
מרגישים את הלחץ באוזניים?

בית ספר הוא גוף מורכב. יש בו מבנים (כיתות), נהלים (בטיחות, אישורים), תוכן (תוכניות לימודים, ידע פדגוגי); ובעיקר – זהו גוף הבנוי מהרבה לבבות פועמים. אם אמרנו שאנשים משתנים הכי לאט, תחשבו כמה זה מורכב לבית ספר לצמוח לשלב הבא – התאמת המבנים והציוד, הנהלים והפן הפדגוגי (ליצור מחדש הלימה בין כל רמות הידע), ומעל הכול קליטת מורים, סטז'רים, תלמידים והורים. קצב השינוי מכתיב גם את אופיו – נדרש כאן שינוי רבולוציוני, לא שינוי אבולוציוני.

חשוב לזכור שהשינוי גם מייצר מתח ולחץ. המבחן הפסיכולוגי שבודק לחץ ממחיש את הנקודה: ממלאים טופס עם אירועים גדולים שעברתם. כל אירוע נותן לכם נקודות. למשל, פיטורין: הרבה נקודות; מוות במשפחה: הרבה נקודות; גירושין – הרבה נקודות. מה המשותף לכל האירועים האלה? שינויים. שינויים עמוקים מאוד, שמפרקים את מה שהיה קודם, מפוררים את השגרה שהכרנו – ואחריהם צריך לבנות מחדש. שינויים יוצרים לחץ.

רגע, המטרה אינה לייאש אתכם, ואנחנו מדברים על גדילה ולא על אסונות חלילה. הינה הצד השני – מערכת חורקת היא מערכת חיה, היא מערכת שנעה קדימה.

גוף בריא חווה כאבי גדילה – הוא חי ובועט. הרי גוף גווע רק מנסה לנשום.

חריקות מעידות על ניסיון ליצור מחדש הלימה בין כל החלקים, הישנים והחדשים, כדי להסתגל למצב חדש. הסדקים והבלבול הם חלק מתהליך הגדילה, מהשינוי במערכת חיה ופעילה. הכאבים הם חלק מהצורך לאחות את הסדקים ולגבש מחדש את מה שהתפרק.

מה הסיכוי שמערכת חיה לא תשתנה? ומה הסיכוי שכל החלקים שלה ינועו מעצמם בתיאום? כנראה שאין סיכוי.

לכן, אם הסכמנו ששינוי הוא חלק מצמיחה, אזי צריך לנהל את השינוי.

רה־ארגון

עסק צריך להתפתח. כמו לאדם גם לעסק יש מחזור חיים. ילד שמתקשה בסיום כיתה א', האם תשאירו אותו כיתה? פעמיים? ומה לגבי שלוש פעמים כיתה א'? החלטה גרועה. ילד צריך לטפס לכיתה הבאה, אולי אפילו לקפוץ כיתה. ואם זה לא מתאים אולי צריך לחפש לו שיטה אחרת – חינוך ביתי? כיתות רב גיליות?

גם עסק צריך להתפתח. להישאר במקום זו לא אופציה, או כמו שאמר פעם מישהו, "אתה יכול להחליט להישאר במקום, לא לזוז, אלא שרכב עלול לעבור ולדרוס אותך".

הדבר הנכון הוא לזהות את השלב שבו נמצא העסק, לחוות את הבעיות הטבעיות של השלב הזה ורק אז להביא אותו לשלב הבא שלו. למשל, רצוי שעסק בשלב הינקות ישלח זרועות לכל עבר ויבדוק מהו המודל העסקי שלו; גם הגיוני שהמייסדים יאהבו אותו ללא תנאי, למרות שהוא רק בוכה בשלב הינקות. בסוף השלב הזה, רגע לפני שהוא מתחיל ללכת, לא אופתע לראות תינוק שמכניס לפה כל דבר, אם תרצו כל ערוץ הכנסה. זה בסדר וזה לא לא-אחראי! מאוחר יותר, משלב ההתבגרות נצפה לראות גם סדר וארגון, ואיזו זהירות ואחריות שמגיעות בתום שלב ההתבגרות.

גם ההחלטה למכור את העסק היא דרך לפתח עסק, כשאתם המייסדים מחליטים שסיימתם את תפקידכם או מיציתם את היכולת שלכם. אתם יודעים הכי טוב מה נכון לארגון שלכם – לאורך כל חיי הארגון אתם פותרים בעיות, ומגשרים על פערים.

ליבת העסק מספרת גם היא על הכיוון הנכון של הביזנס – בטווח הרחוק הוא צריך להשיג את הייעוד שלשמו הוקם. כלומר, הליבה שלו היא המצפן של העסק בקבלת החלטות והבנה של השלב הבא. פעמים רבות נגלה שהעסק סטה מהדרך, שהוא לא יושב על ההתמחות שלו, בטח לא על מה שמלהיב אותו לעשות. זה אולי החזיק מעמד כשהעסק היה קטן, אבל עכשיו כשהעסק מנסה לגדול, ונניח לשכפל את הצעת הערך ולהפנות לשם את כל המשאבים – חוסר ההתאמה בין העסק למוצר גדול מדי, והמערכת לא מצליחה להדביק את הפער.

האינטגרציה כלפי פנים – בין החלקים השונים, בין החלקים לליבה – היא קריטית, אבל חשובה לא פחות האינטגרציה כלפי חוץ – כלפי השוק – מגמות חדשות, איומים, הזדמנויות. וגם כלפי אנשים חדשים בעסק. למשל, עסק בשלב ההתבגרות, שלב שבו הוא מגבש את זהותו מחדש, נכון שילמד כיצד לשלב בין הקולות המייסדים לאנשים החדשים המגיעים עם צמיחת הארגון.

יישום. קופצים למים.   

פרופ' אדיג'ס, יועץ ניהולי, גורס שההחלטה על הכיוון צריכה להתקבל באופן דמוקרטי, ואילו על הביצוע להיות דיקטטורי.

החלטתם נכון? עכשיו תוציאו לפועל – תהיו חיילים שמבצעים משימה. משמעת היא מרכיב יסוד ביישום.

ועוד דבר אחרון – רתמו את האנשים המתאימים בארגון או מחוצה לו. התמיכה היא קריטית כי יהיו בדרך גם כישלונות, וחשוב שיהיה מי שיראה ויפרש את הכישלונות האלה כחלק מלמידה והתפתחות ולא כבעיה.

בהינתן כל אלה, ניתן להתמודד עם המשימה ה"בלתי אפשרית" הזו, ולצלוח את המעבר לשלב הבא. משברים הם חלק מצמיחה.

בהצלחה, חוה ניסנבוים