סיפורו של מודל עסקי

להיות יועצת עסקית, זה קצת כמו להיות רופאה. הלקוח מגיע עם סימפטום – כאבי ראש, בחילות - אני מזהה את מקור הכאב וכותבת מרשם. חוכמה אחת היא לאבחן ולטפל, אבל בעיניי החוכמה הגדולה היא ללמד את המטופל, בעל העסק, לטפל בעסק שלו בעצמו. בואו להיות רופאים של העסק שלכם.

בעלי עסקים מגיעים אליי מבולבלים, ומבקשים: “תעשי לי סדר!”. בדרך כלל קשה להם להצביע על מקור הכאב, אבל הם יודעים שמשהו לא עובד כמו שצריך. כמו רופאה שכבר ראתה מקרה או שניים, אני מתחילה לשאול: ממתי הכאב? איפה בדיוק אתה מרגיש את זה? אני סוקרת את העסק איבר אחר איבר כדי לגלות – אולי הקושי טמון במכירות? אולי בכספים? אולי בשיווק? אולי במשאב האנושי?

לפעמים המטופל מגיע ומבקש טיפול ספציפי. הוא כבר יודע (או חושב שהוא יודע) מה הבעיה, והוא משוכנע שהוא יודע גם מה הפתרון הנכון. אבל, אם חלילה העסק יקבל טיפול לא מתאים – הבעיה לא תיפתר, ואולי אפילו תחריף ותתפשט, בסופו של דבר העסק עלול לגווע! אבחון נכון הוא 80% מהריפוי, ולכן חשוב לרדת לשורש הבעיה, ולטפל בה ביסודיות. המטרה היא לא רק להקל על הכאב, גם לא לטפל רק בתסמינים. המטרה היא להבריא את העסק.

עם האבחון, אני משתפת את בעלי העסק במאפייני המחלה, וגם נותנת לה שם – “שיחות מכירה אנמיות” או “חשיפה נמוכה לקהל היעד”. בשלב הבא אני גם מציעה טיפול מתאים.

אלא שלצד הרצון להסביר לבעל העסק מהן הבעיות ואיך לפתור אותן, יש בי שאיפה להעביר אליו גם ידע מעשי, כדי שיוכל להבין את העסק בכוחות עצמו, ולטפל בו בהתאם, בהמשך הדרך. אני סבורה שאם אתן לעסקים חכה ולא רק דגים, אביא לשיפור הניהול, במובן הבסיסי של שיפור היכולת לקבל החלטות מושכלות יותר, הן בטווח היומיומי והן בזה האסטרטגי. אם תרצו, זו רפואה מונעת או המלצות לאורח חיים בריא.

כשבעלי עסק מכירים את כל האיברים של המודל העסקי, הם יודעים לזהות את החוזקות והחולשות. המיקוד הזה חשוב כי הוא נותן תמונה מדויקת, ומגדיר את המקום בו יש לטפל. כך לא מגיעים למצב שבו מתייאשים ושופכים את התינוק עם המים. במקום לומר “לא מתאים לי להיות עצמאי”, הם יאמרו “יש לי בעיה במחלקת תמיכת לקוחות, על זה אני צריך לעבוד”.

מודל עסקי – מסגרת לחשיבה עסקית
אחד הכלים שעוזרים לי ללמד עצמאים להבין את העסק שלהם הוא הביזנס מודל קנבס (Business Model Canvas). הכלי פותח על ידי האירופאי אלכסנדר אוסטלוודר לפני כעשור, ב־2008. הקנבס הוא מפה ויזואלית שממפה תשעה בלוקים בעסק. כל בלוק, הוא חוליה במודל והוא צריך להיות בריא בפני עצמו, אבל צריכה להיות גם התאמה בין חוליות השונות. כל החוליות יחד מספרות את הסיפור העסקי. כמעט כל סיפור עסקי אפשר להציג במודל הזה, והוא מסייע בהבנה מעמיקה של העסק:

חוליה 1 היא הצעת הערך – המוצר או השירות. כאן צריך לדעת מהי הבעיה של הלקוח ועל איזה צורך העסק עונה? אילו מוצרים או שירותים העסק מציע לכל פלח? מהו הערך שכל מוצר או שירות מספק ללקוח?

חוליה 2 – לקוחות – קהל היעד. עבור מי העסק מייצר ערך? מיהם הלקוחות החשובים לו?

חוליה 3 – ערוצי הפצה – מהם ערוצי ההפצה הקיימים? אילו מהם פועלים היטב? באילו ערוצים הלקוח מעדיף שנגיע אליו? איך נתאים את הערוצים לשגרה של הלקוח?

חוליה 4 – שימור לקוחות – לאיזו מערכת יחסים הלקוח מצפה? מה עלינו לעשות כדי שימשיך לצרוך את הערך שלנו?

חוליה 5 עוסקת בערוצי הכנסה  – עלינו לדעת מהם ערוצי ההכנסה הקיימים ומה תרומתו של כל אחד מהם למחזור הכולל. על איזה ערך הלקוח משלם ובאיזו דרך? עבור איזה ערך הלקוח באמת רוצה לשלם ובאיזו דרך? כפי שנראה עוד מעט – זה לא תמיד טריוויאלי כפי שזה נשמע.

בחוליה 6 נבחן את ההוצאות – מהן העלויות המרכזיות בעסק? אילו פעילויות מפתח הן הכי יקרות, ואילו משאבי מפתח הם היקרים ביותר? גם לגבי ערוצי הפצה וערוצי הכנסה נבדוק – כמה הם עולים ואיזה מהם הכי יקרים?

חוליה 7 – פעילויות מפתח – מהן פעילויות המפתח הנגזרות מהצעת הערך? האם הן קשורות לקשרי לקוחות? לערוצי הפצה? לערוצי הכנסה?

חוליה 8 – משאבי מפתח – אלו משאבי מפתח דורשת הצעת הערך? ערוצי ההפצה, קשרי הלקוחות או ההכנסות? מדובר במשאבים פיזיים, אינטלקטואליים או בכח אדם.

ולסיום נבחן את חוליה 9 – שותפי מפתח – מיהם שותפי המפתח של העסק? משאבים שאנחנו צורכים, ספקי מפתח, ומהן הפעולות שהשותפים מבצעים?

איור 1: המודל העסקי

אז איך עובדים עם זה?
הנה דוגמה – מושיקו הוא בעל משרד עורכי דין, המתמחה בייעוץ משפטי ודוחות לנפגעי תאונות. כשבחנתי את העסק שלו זיהיתי שהערך והשירותים ברורים ומוגדרים היטב, הלקוחות כדאיים והפילוח נכון; גם ההפצה עובדת כשורה – השירותים מגיעים ללקוחות בדרך המתאימה להם; השימור פחות רלוונטי במקרה זה, וערוצי ההכנסה משגשגים. אבל כשהתעמקתי בארגון, זיהיתי שמושיקו בונה “מגדלים” על מעט אנשים וגם הם במשרה חלקית – האחת סטודנטית, השנייה בשמירת הריון, השלישי במילואים. שניים מהשלושה חסרי ניסיון ולא יכולים לאשר דוחות (כלומר לספק את השירות).

תוך כדי כך שמתי לב שהטלפון של מושיקו לא מפסיק לצלצל. שאלתי אותו האם אלה לקוחות שמתקשרים, הוא הנהן בחיוב. שאלתי האם הם מבקשים לדעת מה קורה ומה עם השירות, כן וכן. הוא לא מספיק לאשר את הדוחות, לא מספיק לשחרר אותם ללקוח.

כשמילאתי עם מושיקו את המודל, חוליה אחר חוליה, נבנתה אצלו בהדרגה ובצורה מבוססת התמונה שהעסק עובד חזק החוצה – משווק, מוכר ויושב על צורך ברור, אך חוסך במשאב האנושי, שהוא חלק ממשאבי המפתח בעסק שלו. שיקפתי למושיקו שהוא בנה בניין גבוה על יסודות רעועים ויש צורך לחזק את היסודות. עליו לקלוט עובדים נוספים, להשקיע בהכשרת כוח אדם ועוד. 

איור 2: מודל משרד עו”ד

מיפוי המודל של העסק, מאפשר צלילה לכל אחד מהאיברים כדי לזהות מהי הנקודה הבעייתית. ניתוח יסודי כזה, מלמד לפעמים שהבעיה מרוכזת רק באיבר אחד בעסק, ומספיק לעדכן אותו או לטפל בו בלבד. מענה נקודתי הוא פשוט יותר ויעיל מאוד, כי הוא מבטיח שהמאמץ ינותב למקום הנכון. יתרה מכך, עם הבנה מעמיקה של מבנה העסק נפתחות אפשרויות יצירתיות לפיתוח העסקי.

קחו למשל את המודל של נספרסו. חברת נספרסו המייצרת מכונות קפה חוללה שינוי מהותי במודל העסקי שלה בשנות ה־90: הערך (חוליה מס’ 1) נשאר כשהיה – קפה ברמה גבוהה של מסעדה. אבל חוליה מס’ 2, קהל היעד, עודכנה ושונתה – ממכירה למסעדות ובתי קפה למכירה לצרכן הפרטי ולמשרדים. שינוי קהל היעד שינה את פני העסק, והחברה עדכנה את המודל כולו: למשל בחוליה 3 – נבנה מערך הפצה המתאים לצרכן הסופי הכולל את חנויות נספרסו, פרזנטור מתאים (ג’ורג’ קלוני – נראה אתכם מנצחים את זה, מתחרים), מועדון לקוחות, משלוחים ועוד.

אגב, מעניין להציץ לחוליה 5 – ערוצי ההכנסה של נספרסו – כאן פועלת שיטת הפיתיון והחכה – את מכונת הקפה קונים במחיר נמוך יחסית, אבל נתפסים בחכה – ו”משתעבדים” לרכישת קפסולות עד הודעה חדשה.

 

איור 3: מודל נספרסו.

דוגמה נוספת ליצירתיות שהמודל מאפשר – בעלי עסקים רבים מספרים שקהל היעד שלהם מתקשה לשלם עבור המוצר או השירות שלהם. כלומר, ללקוחות הפוטנציאליים שצריכים או רוצים את המוצר אין כוח קנייה. במקרה כזה אפשר לשקול לשנות את חוליה מספר 2, קהל היעד, ולפנות לקהלים חדשים. אבל לפעמים אציע להשאיר את חוליות 1 ו־2  על כנן, (כלומר, המוצר/השירות והלקוח יישארו), ולטפל דווקא בחוליה 5, ערוץ ההכנסה. למשל, למצוא מקור אחר שישלם, או יסבסד את המוצר לקהל. למשל, אוניברסיטאות יכולות לממן שירותים מסוימים עבור סטודנטים (שהם תפרנים לעיתים קרובות); קרנות נותנות מלגות לבעלי עסקים צעירים, וכן הלאה. כך קהל היעד נותר אותו קהל, אבל ערוץ ההכנסה השתנה.

דוגמה נוספת למודל עסקי מיוחד היא שלAIR BNB . קהל היעד נחלק כאן לשניים – שוכרים שהם מטיילים ומשכירים בעלי דירות. פעילות המפתח של החברה, היא למעשה תיווך בין שני הקהלים האלה, ולכל אחד מהם היא מציעה הצעת ערך שונה.

ואם כבר עסקנו במודלים של הארגונים הגדולים, אפשר להזכיר שגוגל ופייסבוק נותנות לקהל היעד – הגולשים, מוצר אחד ללא עלות – התוכן. הכסף הגדול מגיע מהמוצר השני – שטחי הפרסום, שנמכר לקהל יעד שני – בעלי עסקים.

 איור 4: גוגל – מודל עסקי

 

ואסיים במקרה קצת אחר. למשרד שלי הגיעה ירדן. בעלה אמר לה שהיא חייבת לפגוש אותי. אני מגלה בעלת עסק חדה, ערנית ואנרגטית. דיבורה נעים, מהיר ותכליתי.

אני מתחילה בתהליך האבחון העסקי –

בודקת מהן הציפיות ומה קיים בפועל, מה עם חוליית השיווק, הכספים, מכירות?

בוחנת את מיומנויות הניהול, ואיך הפיתוח העסקי?

אני סורקת בשיטתיות איבר אחרי איבר, חולייה אחרי חוליה, במערכת המורכבת הנקראת ‘עסק’, ומחפשת את המקום החלוד, הרופף, זה שעלול להשפיע על כל הגוף.

אבל המערכת כולה בריאה – כל החוליות במקומן, כולן חזקות, יציבות ומתפקדות.

אני מקשה וצוללת לפרטים הקטנים – ניהול העובדות? ניהול הזמן?

לירדן הכול ברור ומוגדר נכון.

היא שולטת בערוצי ההכנסה, בפילוח הלקוחות – גדולים, בינוניים, קטנים.

היא יוזמת ומניעה. דואגת לשמר לקוחות ונמצאת כל הזמן עם יד על הדופק.

אפשר אולי להאיץ את קצב הצמיחה, אבל לא בטוח שנכון להתערב בצמיחה הטבעית שירדן מתכננת.

היא יודעת כמה לקוחות חדשים תקלוט בכל שנה. כך היא גדלה גם בשנים קודמות.

לאחר 40 דקות, שהן מחצית מזמן פגישת ייעוץ רגילה, אני מסכמת שהכול בסדר ואין צורך בייעוץ עסקי.

לפני שאנחנו נפרדות ירדן שואלת “כמה להשאיר?”

ואני, שב-15 שנות ייעוץ במשרד עוד לא פגשתי עסק בריא, אומרת שאין צורך לשלם.

היא נזעקת ואומרת: “גזל! אין דבר כזה לא לשלם! בגלגול הבא יגידו שגזלתי?!”

אני מחייכת, מבינה, ונוקבת במחיר נמוך מהרגיל.

בכל זאת, פעם ראשונה שהגיע למרפאה העסקית עסק בריא שלא צריך טיפול.