מודיעין עסקי תחרותי: איך זה קורה?

הארגון שלכם מתכנן לחדור לשוק גאוגרפי חדש? אולי לפתח מוצר חדש בשוק קיים?

אחד האתגרים המשמעותיים בתכנון המהלכים האלה הוא הכרת הסביבה: לאיזו מדינה המוצר יתאים? האם הרגולציה תשפיע עליכם, ואיך? מיהם קהלי היעד ואיך להפוך אותם לקונים? מי המתחרים? כיצד לעקוב אחר השינויים בשוק? אלה רק כמה מהשאלות וההתלבטויות שצריכות להנחות את קובעי המדיניות. אלה יהיו בדרך כלל בדרגי ניהול בכיר, שיווק, פיתוח עסקי, או ניהול המוצר.

איך ממפים תמונת שוק בהירה?

על כך בכתבתו של גיורא כתר, מומחה מודיעין עסקי תחרותי.


רב הנסתר על הגלוי

לקוחות רבים אומרים לי שיש להם מוצר או שירות ייחודי, כזה “שאין בשוק”. ייתכן שהפתרון שלהם באמת ייחודי, אבל אולי פתרונות אחרים בשוק עונים על אותו צורך? אני מציע להם לשאול שאלה רחבה יותר: על איזה צורך המוצר שלנו עונה? ואז לבדוק האם רק אנחנו מספקים פתרון לצורך הזה? אם לא – מי עוד נותן מענה לצורך הזה? בדרך כלל אלה יהיו המתחרים שלנו.

אז הבנו שמודיעין עסקי־תחרותי מתחילים בהנחה שאנחנו (כנראה) לא לבד, גם כשנדמה שהפתרון שלנו ייחודי. יתרה מזאת, השינויים בשוק הם כאלה, שגם אם בשלב מסוים היינו היחידים שהציעו פתרון לצורך, הרי שלאורך הדרך יכולים וצפויים לצוץ לנו מתחרים. בסביבה העסקית שבה אנחנו פועלים יש שינויים תמידיים: מגמות שוק משפיעות על התנהגות השחקנים, שחקנים נכנסים ויוצאים מהשוק, טכנולוגיות חדשות משנות את פני השוק, רגולציה, כללי מיסוי ועוד. חשוב להיות ערים למתרחש בשוק, לעקוב אחר המתחרים, הלקוחות, הספקים והמגמות. כל אלה ועוד משפיעים על מפת השוק הדינמית. אגב, אם נגלה שבאמת אין תחרות – אולי גם אין ביקוש, או שאנחנו מפספסים משהו בהבנת הצורך.

לבסוף חשוב לזכור, שגם לאחר שנמפה את תמונת השוק ונעקוב אחר המתרחש באופן שוטף וקבוע, גם אז יש להניח שמה שאנחנו “יודעים” על סביבת התחרות הוא הערכה בלבד. כלומר, הידע וההבנה שלנו את האקוסיסטם אינם שלמים ואינם מושלמים.

סקירה וניתוח של תמונת השוק והתחרות נקראים מודיעין עסקי תחרותי. המודיעין יכול להיות אסטרטגי בראייה ארוכת טווח ולצרכים עתידיים, או טקטי – לראייה קצרת טווח, ולצרכים מיידיים.

מודיעין עסקי תחרותי: ניתוח של שלוש שכבות עומק

“שמעתי שבאירלנד מקצים תקציבים משמעותיים לשדרוג רשת החשמל”, כך אומר לי גל, מנכ”ל חברה המייצרת מוצרים לשוק תשתיות החשמל. הוא ממשיך: “החברה שלי פעילה במדינות רבות בעולם, אבל על אירלנד אין לי כמעט שום מידע”.

גל מבקש ממני לנתח את השוק האירי: מהם התקציבים המוקצים לשדרוג תשתיות החשמל? מהן מגמות השוק הרלוונטיות? אלו פרויקטים מתוכננים בשנים הבאות (הן בטווח הקרוב והן בטווח הרחוק)? מי הרגולטור ומה הרגולציה בתחום? מיהן חברות תשתיות החשמל הלאומיות? מיהן החברות המובילות את הפרויקטים הגדולים? מיהם הלקוחות הפוטנציאליים? מיהם המתחרים? מיהם אנשי המפתח שעימם כדאי ליצור קשר ומה פרטי הקשר שלהם?

את המידע שגל מבקש אני אמיין, אארגן ואנתח בשלוש שכבות עומק:

  1. שכבת השוק הגלובלי הרלוונטי.
  2. שכבת הסביבה העסקית.
  3. שכבת המידע העסקי־יישומי.

השכבה העליונהלמידת השוק הגלובלי הרלוונטי מתייחסת למגמות־על המשפיעות על החברה, וכן למגמות פוליטיות, כלכליות, חברתיות וסביבתיות ברמה הגלובלית. נוסף על כך, בשכבת ניתוח זו אתייחס גם לזיהוי מדינות יעד. במקרה הדוגמה למשל, השאלות ששייכות לכאן הן: האם להתחממות הגלובלית יש השפעה על מבנה תשתיות החשמל העתידי באירלנד? אילו חידושים הוכנסו ברשת החשמל בארצות אירופה בשנים האחרונות? במחקר מצאנו שבאירלנד מתכננים להקים תשתיות המבוססות על מקורות אנרגייה מתחדשת.

בשכבת הביניים של הבנת הסביבה העסקית אנתח את המגמות המקומיות שמשפיעות על החברה ואזהה שחקנים מרכזיים בשוק – מתחרים, לקוחות פוטנציאליים, רגולטורים, שותפי מפתח ועוד; הבנת צורכי השוק, דינמיקת השוק, ואף מיפוי ויזואלי של הקשרים בתעשייה המקומית שאליה גל מכוון.

למשל במקרה זה, השאלות הן האם אנחנו מבינים את כלל ההיבטים הרלוונטיים באירלנד? מי השחקנים המרכזיים במדינה (מתחרים, לקוחות פוטנציאליים, רגולטורים, שותפי מפתח ועוד)? האם אנחנו מבינים את מבנה הסביבה התחרותית ואת צורכי השוק ברמת המוצר? ועוד.

בשכבה התחתונה של ניתוח המידע העסקי היישומי נגיע לרזולוציה גבוהה מאד: ניתוח עומק של משקיעים, לקוחות, לקוחות פוטנציאליים, מתחרים, ספקים.

כאן אמצא גם את המידע המודיעיני לקראת פגישות עסקיות: הכנה שמטרתה להבין את השותפים שהמנכ”ל יפגוש: מיהם? מה הצרכים שלהם? מה האינטרסים שלהם? מה הוא יכול להציע להם כדי להפיק את המקסימום מהפגישה? בשכבה זו יהיו כלולים גם הכנה מודיעינית לקראת תערוכות וניהול תהליך המודיעין העסקי תחרותי בתערוכות.

אצל גל למשל, מצאתי שהדרך שלו אל השוק באירלנד תעבור כנראה דרך מספר שחקנים וגורמי מפתח מרכזיים. על כל אחד מהגופים האלה בניתי פרופיל עומק, שיאפשר לגל לפנות לאנשים הרלוונטיים, תוך הבנת הצרכים שלהם.

בנוסף, בשכבה היישומית אערוך ניתוח נתונים מתוך מערכות החברה של הלקוח שלי (Business Intelligence), כמו CRM (Customer Relationship Management), ERP, נתוני שימוש באפליקציה אם יש וכיוצא באלה – כל אלה יוסיפו עוד רובד בהבנת השוק.

בניתוח מודיעיני יש לזכור שתי נקודות חשובות:

  1. המודיעין העסקי־תחרותי צריך להיות איכותי, בר תוקף ולהגיע בזמן. לדוגמה: ניתוח מודיעיני מעולה, שיתקבל רק בבוקר הפגישה של המנכ”ל, כך שלא יישאר לו זמן ללמוד את המידע ולהתכונן לפיו – יהיה חסר ערך.
  2. התוצרים יהיו ממוקדים ויתמכו בשורה התחתונה. אני מבצע ניתוח מודיעיני על השוק, לא מתוך אהבת הניתוח, אלא מתוך רצון לתמוך בקבלת ההחלטות של מנהלי החברה, וכדי להוביל את החברה להצלחה (אני, באופן אישי, נהנה מאד מתהליך הניתוח, כך שהרווחתי פעמיים…). לכן מידע שאינו רלוונטי יישאר בחוץ – גם אם הוא מעניין מאוד.

 

מעגל המודיעין העסקי־תחרותי האינטגרטיבי

לאחר שהכרנו את שלוש שכבות העומק של ניתוח האקוסיסטם, אנחנו עוברים ללב תהליך המודיעין העסקי התחרותי. זהו מעגל המודיעין התחרותי האינטגרטיבי.

 

 

בכל שכבה של ניתוח, נטפל באופן דומה – על פי מעגל המודיעין:

1.תכנון ומיקוד – הגדרת השאלות והנושאים שאנחנו מעוניינים לבדוק. אני מציף רשימה ארוכה של שאלות, שאנחנו מעוניינים לבחון (צי”חים – ציון ידיעות חשובות, או Key Intelligence Topics and Questions). כשיש בידינו רשימה של 10–20 שאלות, נתעדף אותן ונבחר את שלוש או ארבע השאלות בהן נטפל בכל שלב.

השאלות ששאלנו אצל גל היו – כמה תקציב מתוכנן להיות מושקע בפרויקטים של תשתיות החשמל במדינה? כמה מתוך הכסף הזה, רלוונטי עבור גל? מי הרגולטור במדינה ולאיזו רגולציה החברה של גל צריכה לתת מענה? מי השחקנים בשוק ומה הדינמיקה ביניהם? מהם הערוצים הנכונים עבור החברה, כדי להגיע לשוק האירי? כיצד לגשת אל גורמי המפתח בשוק?

התכנון והמיקוד חשובים מאד, כיוון שהמשאבים (במונחים של זמן וכסף) מוגבלים, והתכנון מסייע לתעל אותם באופן אפקטיבי, תוך תמיכה בשורה התחתונה של העסק.

2.שלב האיסוף והניתוח. בשלב זה מגדירים מהם מקורות המידע ומתחילים באיסוף ובניתוח המידע. כאן למעשה נוצר המודיעין העסקי תחרותי.

הניתוח הוא התבלין החשוב ביותר במעגל המודיעין. מידע ללא ניתוח הוא אוסף של ידיעות, מספרים ונתונים. הניתוח הוא שמאפשר להרכיב את הפאזל, לבנות תמונה מקיפה ולקבל החלטות בהתאם.

לדוגמה, אצל גל הניתוח אפשר לו להבין את סדרי גודל של התקציב ואת הזמנים, שבהם התקציב יושקע ב־10 (!) השנים הקרובות. כלומר על בסיס הניתוח הזה הוא יכול לבנות תחזית ארוכת טווח. בנוסף לכך, הוא קיבל ניתוח עומק של כל גורם מפתח (חברות, ארגונים ואנשים) שזיהינו, כך שיש לו כלים לפנות אליהם בצורה מדויקת וממוקדת.

  1. מעגל המודיעין נסגר רק כאשר אנחנו מתקשרים את המידע בתוך החברה ומקבלים עליו משוב. הניתוח יועבר למי שביקש אותו ואל אנשים רלוונטיים נוספים בארגון, אם יש כאלה.

חשוב לזכור, שבשלב זה יש הזדמנות לבחון את איכות הניתוח המודיעיני ולקבל משוב ביחס לצורכי המודיעין, שהגדרנו בתחילת התהליך. כלומר, האם יש הלימה בין תוצרי המודיעין לבין הצי”חים (Key Intelligence Topics and Questions), כפי שהוגדרו בזמן התנעת העבודה.

שלוש שאלות מפתח

במעגל המודיעין האינטגרטיבי התייחסנו לשלושה שלבים, שנעשים באופן שוטף וקבוע. להלן שלוש שאלות מפתח בתהליך הזה:

  1. מה אנחנו רוצים לדעת? זה הצי”ח, שעליו נענה. גל רוצה לדעת האם ואיך כדאי לגשת לשוק האירי? תחת הצי”ח הזה נגדיר מספר שאלות, המאפשרות לנו לפרק את האתגר ולתת מענה לצי”ח המרכזי.
  2. מה אנחנו יודעים? כאן נמפה את הידוע לנו על הצי”ח הנבחר עד לרגע זה. למשל, גל יודע שתקציבים רבים צפויים להיות מושקעים בתשתיות החשמל באירלנד.

בשלב זה נתייחס גם לשאלה מי היו מקורות המידע שמהם למדנו את הדברים, ונבצע הערכה לגבי המהימנות, האמינות והתוקף של המידע שבידינו.

  1. מה אנחנו לא יודעים? תחת סעיף זה נרשום את המידע שנרצה להשלים, כדי לקבל תמונה מלאה עד כמה שניתן, על הצי”ח שהוגדר.

 

לסיכום

גל קיבל תמונת שוק מעמיקה והצליח ליצור פגישות איכותיות. ומה איתכם בעלי עסקים ומנהלים? איזה מידע אתם צריכים להשלים? מה אתם לא יודעים? איך תשמרו על יתרון תחרותי?

עבודה שיטתית (ואתית) לפי היסודות שציינתי יכולה לקדם אתכם אל עבר היעד. היו עירניים, המידע מתעדכן בכל רגע.

אשמח לעזור לכם באיסוף המידע, בניתוח ובהובלה של התהליך,

גיורא כתר – איש מודיעין תחרותי־עסקי.

 

מספר מילים על כותב המאמר

גיורא כתר מייעץ ועוזר למנהלי חברות להעמיק את ההיכרות עם הסביבה העסקית בה הם פועלים, או זירה חדשה אליה הם מעוניינים להיכנס בפעילויות הפיתוח העסקי, ניהול השיווק או ניהול המוצר.

הוא מסייע ללקוחותיו לזהות הזדמנויות ואיומים, להכיר טוב יותר את המתחרים הקיימים (ואת אלו שעלולים לצוץ), וללמוד את הלקוחות שלהם (קיימים ופוטנציאליים), במטרה להגדיל את המכירות ולהקטין את הסיכון לאובדן הכנסות, וכן לזהות מגמות שוק גלובליות ומקומיות, העשויות להשפיע על החברה.

השירותים שהוא מספק נחלקים לשלוש רמות, מהסביבה הגלובלית לסביבה העסקית מיידית:

  1. סקירת שוק גלובלית
  2. תמיכה במיפוי האקוסיסטם – סביבה עסקית מיידית
  3. מידע, מודיעין וניתוח ישימים (actionable competitive intelligence)

> רקע נוסף ניתן למצוא באתר.

> עבודות לדוגמה, ניתן למצוא כאן.